FLUJO TENSO EN LA CADENA LOGISTICA. Comercio Internacional y Supply Chain Management

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El «FLUJO TENSO» EN LA CADENA LOGISTICA. Comercio Internacional y Supply Chain Management

By Mike Mösch. CEO en IACI – Instituto Alemán de Cooperación e Innovación

¿Qué es el “flujo tenso” en la cadena logística?

Se entiende por flujo tenso a todo el proceso partiendo desde la producción pasando por la distribución y llegando finalmente al Retail de aquellos productos que deben llegar justo cuando son puestos a la venta para su uso o consumo inmediato.

El “flujo tenso” afecta a una gran variedad de mercancías, ante todo las que se usan en industrias y sectores de comercialización muy maduros y especialmente “very cost sensitives” como lo es el de la automoción, la gran distribución en el área Food y Non – food, la aeronáutica, los marketplaces dirigidos a consumidores finales, etc.

Una característica muy simple del “flujo tenso” en la cadena de suministro es que son todas mercancías que nunca paran ni se almacenan aún y entrando en almacenes reguladores ya que la previsión es que sean expedidos sobre la marcha y el mismo día siendo entregados inmediatamente a clientes finales tipo ‘B’ o ‘C’.

¿Cuáles son los principales requisitos para poder trabajar bajo un “flujo tenso” en nuestra empresa y cadena de suministro que diseñamos?

  1. Previsión de la Demanda del Producto.

Uno de los requisitos más importantes para poder trabajar en la cadena de suministro bajo el “flujo tenso” es la imperiosa necesidad de conocer en todo momento la demanda del producto.

2. Sincronización.

Sincronización entre operadores y el intercambio de información entre fabricantes en origen, como operadores logísticos, almacenistas intermedios, distribuidores, retaileres y/o productores en destino. 

 

  1. Colaboración.

Colaboración y más colaboración con el fin de facilitar el intercambio de información de gran importancia sobre la demanda, la previsión de consumo, de la necesidad de disponibilidad en el almacén, etc. entre todos los niveles de la cadena de suministro (inbound como outbound), más aún si nuestra empresa es una parte intermedia de una cadena, es decir ni está al principio ni al final de la SC y por tanto «pendiente y responsable» al mismo tiempo de la recepción en plazo y forma como de la entrega en las condiciones pactadas.

  1. Tiempo. Factor crítico de competitividad.

Un retailer que pone en marcha promociones especiales, debe saber y disponer de la información logística previa, de la fecha de emisión de pedidos necesarios para que lleguen a tiempo las entregas especiales aumentadas, el tiempo de tránsito, tiempo de manipulación, tiempo de expedición, etc. El factor Tiempo, tan estimado por los clientes finales que prima a veces por encima del precio.

Las compras compulsivas han hecho del tiempo el factor crítico de competitividad entre empresas y es por ello que su cadena de suministro no solo debe ser muy bien diseñada sino además funcionar a unos niveles de excelencia difíciles de alcanzar si nosotros no damos importancia al factor “información a tiempo” y a la “previsión de lo estadísticamente esperable” .

  1. Coordinación interna en la empresa (Compras – SCM- Logística – Ventas internacionales)

A nivel interno de la empresa, ante todo se necesita consenso y la puesta en común de estrategias y políticas de compras, distribución y ventas nacionales e internacionales antes de llegar a compromisos con clientes. Compromiso entre el departamento de ventas nacionales e internacionales y el de la SCM, o el de logística en aquellas empresas en las cuales no se dispone aún de un departamento específico que gestiona interna y externamente la cadena de suministro “Inbound and Outbound logistic chain”.

Hay que incentivar y crear una cultura interna en la cual la colaboración entre Compras, Logística y Ventas Internacionales no sea una guerra de intereses sino más bien una imperiosa necesidad de colaborar para poder sobrevivir.

  1. Cross – docking.

Cross – docking, es decir la entrega de las mercancías en cualquier muelle de carga o descarga sin que se produzca un almacenamiento intermedio.

El Cross – docking es esencial para que el “flujo tenso” pueda ser mantenido.

El cross -docking es efectivo siempre cuando logremos:

  1. la correcta identificación de las mercancías a redistribuir mediante una adecuada *codificación (anexo).

  2. el sistema para escáner el código es eficiente

  3. el sistema informático permite una eficiente gestión de toda la información recogida en el muelle y sin errores

  4. el personal encargado de ocuparse del “cross – docking” está lo suficientemente preparado y capacitado como para trabajar bajo un protocolo de actuación que previene y evita errores de clasificación y asignación de las mercancías a otro medio de transporte (errores que no son reversibles como «las maletas de pasajeros facturadas por el personal del «Chek – in» a destinos distintos de los estipulados».)

Especialmente en el Cross -docking consolidado, en el cual se produce una fragmentación del lote de entrada y una nueva consolidación de distintas mercancías destinadas a un mismo cliente. En este tipo de operaciones en las cuales las mercancías no vienen ya en unidades logísticas preparadas, es en el re-etiquetado que se pueden generar errores que al fin y al cabo generarán trastornos al cliente que recibe mercancía no pedida igual que al cliente que la pidió, pero no la recibe finalmente y tiene que ser re-abastecido.

Adicionalmente se generan costes por una logística inversa desde el cliente hacia el almacén y posteriormente al proveedor en los casos en que esto sea practicable, conveniente y económicamente justificable.

¿Quién o quiénes han originado la necesidad de trabajar bajo el “flujo tenso”?

Tomando como ejemplo más simple el sector del Retail, el cliente o consumidor final lo que pide y compra online lo quiere de manera inmediata, el mismo día e incluso en cuestión de horas y en una franja horaria muy concreta.

En el sector de la automoción, los proveedores y distribuidores se posicionan geográficamente muy cerca de sus clientes finales, cerca de las fábricas para poder entregarles la mercancía lista para ser utilizada en el proceso de montaje bajo una alta frecuencia de entrega en el mismo día o turno.

En general en la venta Online, sobre todo de productos frescos y perecederos, en el cual el producto se prevé que sea consumido nada más al llegar al hogar o a la empresa, los operadores logísticos se coordinan con los fabricantes y al mismo tiempo con las plataformas de venta online para garantizar que el “flujo tenso”, sea sostenible, económicamente justificable, pero también al mismo tiempo rentable, sin la constante amenaza de multas y penalizaciones por incumplimiento en la fecha y franja horaria de entrega.

Retos que afectan a las empresas que trabajan con el “flujo tenso”:

  1. Unificar criterios y requisitos respecto a la “vida útil” del producto, el “shelf -time”, ese tiempo que el producto puede aguantar en el lineal para ser vendido y consumido. Pero no solo la caducidad del producto es un tema importante para llegar a tener un consenso, los tiempos de manipulación necesarios, los tiempos de tránsito de origen a destino, la comprensión de los imprevistos que están fuera del control de cualquier operador económico como los controles e inspecciones llevado a cabo por organismos reguladores o la propia aduana deben ser asuntos a tratar en las agendas de trabajo para la regulación y el consenso entre los distintos operadores.
  2. Fecha, hora y frecuencia de entrega. Como en las citas personales: La presión por poner la mercancía a disposición del cliente o entregarla directamente por parte del proveedor es de tal magnitud que cualquier retraso que se produce será objeto de una incidencia que lleva a las empresas compradoras a multar a sus proveedores o a renegociar a la baja condiciones pactadas.
  3. Almacenes reguladores, con un stock mínimo para poder servir y entregar en un plazo de 24 horas o menos y con una frecuencia de cada 3 horas a un cliente, solo pueden cumplir su función y ser efectivos si ellos, los almacenes, disponen de la información relevante por parte del cliente y además en tiempo y forma requerida.
  4. Reducir tiempos al mismo tiempo de aumentar referencias de productos que deben ser entregados sin que se trasladen mayores costes, es uno de los retos más importantes de todos los sectores que se ven cada vez más afectados por el “flujo tenso” de la cadena de suministro.
  5. La demanda. El “flujo tenso” solo es practicable de manera sana para cualquier empresa que interviene en todo el proceso (sin que genere sobrecostes ni incidencias innecesarias) si conoce en todo el momento la demanda del producto. El “demand planning” la herramienta de gestión de la cadena de suministro cada vez más relevante para poder diseñar procesos logísticos y de almacenamiento eficaces en términos de entrega en plazos, múltiples frecuencias y distintos lugares de entrega.
  6. Entregas en la “última milla”, ese punto crítico de llegar con la mercancía al hogar o a la empresa en un punto urbano, siguen siendo de enorme dificultad al no contar con la colaboración de las administraciones locales, que en el diseño de su ordenanza urbanística no ven o aún no se han percatado de la necesidad de que se pueda disponer de medios y accesos suficientes para cumplir con la demanda de sus habitantes como empresas ubicadas en ese casco urbano.

Ejemplo de un flujo tenso en el ámbito del Comercio Internacional y la cadena de suministro europea:

Frutas y hortalizas cultivadas y recolectadas en Marruecos cuyo destino en este caso podría ser Alemania.

  1. ¿Cuándo podemos disponer de qué cantidades y calidades en origen? Los proveedores marroquíes, si disponen de las herramientas de gestión necesarias pueden informar a sus clientes de su previsión de abastecimiento de la fruta o hortaliza en volumen, calidades, fechas y frecuencias de servicios. Hemos de tener en cuenta que para los clientes es importante entender y comprender cuál es el tiempo de la recolecta, de clasificación, inspección y Vº Bº por parte de las autoridades sanitarias marroquíes para que esta mercancía pueda ser transportada al CENTRO DE OPERACIONES de regulación y emprender el paso por el estrecho, habiendo sido anteriormente despachado en aduana marroquí para la exportación y con entrada próxima a Algeciras y sus aduanas.
  1. El “lead time”, es decir el tiempo que transcurre desde que pasamos el pedido a nuestros proveedores marroquíes hasta que la mercancía esté puesta a nuestra disposición en aduana marroquí o mejor aún en el primer punto de entrada a la UE, en este caso Algeciras, lo hemos conocer, siempre contando con una previsión muy fiable de cantidades y frecuencias de envíos que podrían variar debido a factores que se originan por la desinformación y la falta de herramientas de gestión en origen que recogen la información en tiempo real desde el campo hasta la empresa manipuladora – envasadora.
  2. El tiempo de tránsito que depende en primer lugar del corredor logístico que hemos diseñado, no es lo mismo canalizar el flujo de mercancías en la UE por Cataluña que por los Pirineos. El hecho de tener que disponer de rutas alternativas es fundamental en tiempos de crisis, en los que hay huelgas, cierres de fronteras y el boicot de piquetes que amenazan el cumplimiento de la cadena de suministro y la efectividad del “flujo tenso”.
  3. La normativa fitosanitaria en los países se ha endurecido, que afecta a camiones con leves incidentes que no han afectado a toda la carga, pero son rechazados en su totalidad por la enorme vigilancia y el recelo excesivo respecto a la protección del consumidor de mercancías que podrían no ser aptas para el consumo.
  4. Fecha prevista de entrega en destino si la mercancía previamente no tiene que pasar por un almacén de Cross – docking para ser complementada y consolidada con otras mercancías de otros proveedores para su entrega en destino final.
  5. Trazabilidad de la operación desde principio a fin. Fin cuando la mercancía ha sido entregada en plazo y forma y tiene el “conforme” del responsable del departamento correspondiente.
  6. Documentos que evidencian la entrega y son la prueba fehaciente e irrefutable de los distintos pasos por fronteras, entradas y salidas de HUBs y finalmente la entrega en la casa del cliente. Sin documentos acreditativos que manifiestan el buen fin de la operación tenemos un problema que podría afectar seriamente a la empresa proveedora en términos comerciales, así como al operador logístico y cualquier empresa vinculada a la cadena de suministro internacional que diseñamos.
  7. El pago. El pago íntegro de las mercancías depende del fiel cumplimiento del servicio contratado en cada eslabón de la cadena de suministro. Hemos de procurar controlar seis parámetros:
    1. ¿Dónde se encuentra nuestra mercancía en cualquier momento?
    2. ¿En qué estado está si viaja bajo temperatura controlada?
    3. ¿Cuando pasó cualquier punto intermedio de entrega o control?
    4. ¿Los documentos de TT como comerciales reflejan fielmente lo que consta en el contrato?
    5. ¿Los documentos sanitarios y fitosanitarios están en regla, tenemos el DUA de entrada a la UE?
    6. El documento de entrega, ¿no tiene reservas?

Aspectos particulares a tener en cuenta en la entrega al final del «flujo tenso» de la cadena de suministro.

  1. Previsión de la fecha de entrega
  2. Previsión de la franja horaria de entrega
  3. Coordinación de la descarga en destino
  4. Control de llegada
  5. Control de entrega conforme al plan de recepción por parte del cliente
  6. Medición del nivel de servicio real (Previsión vs. Realidad) por parte del cliente
  7. Medición del nivel de servicio real (Previsión vs. Realidad) por parte del proveedor, para ello necesitamos:
    1. Conocer cualquier posible incidencia antes o en el momento de la entrega
    2. Controlar el flujo de la documentación hasta la propia “entrega”
    3. Emplear la tecnología y mecanismos necesarios para poder recibir y transmitir información de tránsito como de entrega cliente, lo que comunica el propio transportista y lo que está siendo reflejado en el propio documento de entrega.

*CODIFICACIÓN:

En la recepción de la mercancía:

La recepción de los productos puede realizarse mediante la lectura de su EAN13 y 14 a nivel de producto y el EAN128 a nivel de pallet para su lectura en almacén.

Código EAN 13

Información sobre el producto sin incluir información adicional sobre las características propias como el Nº de lote, fecha de caducidad y número de serie

Código EAN 14

Si el soporte sobre el que se va a adherir el código es una caja de cartón.

Una vez recepcionados todos los productos de un pedido y validado, el sistema lanza directamente la repartición de estos productos según los pedidos de los clientes.

Código EAN 128 para la lectura en almacén

El sistema genera una etiqueta anónima EAN128 a nivel de pallet que tiene asociada la información de producto, cantidad de cajas y reparto de este.

El código incluye la información adicional con las características variables del producto: lote, fecha de caducidad, número de serie.

GS1 DataBar

Tipos de GS1 DATABAR

Este es el código EAN que especialmente se utiliza en los productos perecederos sometidos a control y trazabilidad, en el que el Nº de lote, fecha de caducidad, el peso, etc. pueden ser de extrema importancia.

DataBar Omnidireccional

Databar Omnidireccional Apilado

Databar Expandido Apilado y

Databar Expandido

Autor: Mike Mösch. mikemosch@iaci.es – Telf. 656.46.21.76

CEO en IACI – Instituto Alemán de Cooperación e Innovación  www.iaci.es

 

Instituto Alemán de Comercio Internacional IACI ahora también en Chile

Apertura de la nueva Delegación Comercial de IACI en Chile

Conseguimos así uno de nuestros objetivos marcados para este año, tener presencia física en uno de los países más destacados de América Latina: Chile.

Con nuestros dos primeros workshops, el primero sobre  «Impacto de los INCOTERMS 2020 en la Compraventa Internacional» y, el segundo, sobre «Demand Planning en la Supply Chain Management SCM» celebrados ambos la semana pasada en la Universidad Central, iniciamos oficialmente nuestra actividad comercial en Chile.

D. Marco Opazo Ziem

Chile cuenta con una economía altamente orientada al mercado internacional. Caracterizada por su gran nivel profesional, por un importante volumen de actividad en comercio exterior, así cómo por una muy buena reputación y solidez de sus instituciones financieras.

En IACI queremos contribuir a la formación de esos grandes especialistas y profesionales cada vez más demandados por el mercado laboral.
Con nuestros programas formativos, tanto online cómo semipresenciales, desarrollamos programas Magíster, Cursos de Alta Dirección, Cursos Expertos, etc., impartidos por los mejores expertos y totalmente tutorizados a través tanto de nuestro Campus Virtual como de manera presencial.
Así mismo desarrollamos programas de asesoramiento y acompañamiento a empresas en todo lo relacionado con el Comercio Internacional y la Supply Chain Management (SCM).

Para ello contamos con nuestro recién nombrado Delegado Comercial en Chile, Sr. Marco Opazo Ziem.

Marco es ingeniero en Comercio Internacional de la Escuela Superior de Comercio Exterior, Máster en Dirección y Organización de Empresas MBA | Negocios Internacionales de la Universitat de Lleida, Diplomado de Estudios Avanzados DEA: “Organización de Empresas” por la Universitat de Lleida y Doctor en Administración de Negocios PhD por Atlantic International University – EE.UU. Cuenta con 26 años de experiencia en los Negocios Internacionales y en la Supply Chain Management SCM.

Así mismo, Marco Opazo es Subdirector académico en Chile de los programas Magíster MIBO® en Comercio Internacional y Supply Chain Management y del Curso de Alta Dirección en Operaciones Internacionales – HEAT®.

 

Contribuciones del Modelo ‘4PL’ a la Supply Chain Management – SCM

En la actualidad se pueden apreciar en la Industria Logística distintos modelos de operación, los cuales van desde los más simples, tales como un 2 PL hasta los más complejos de implementar y posteriormente ejecutar, en esta oportunidad se considera relevante explicar el Modelo de Operación Fourth Party Logistics 4PL, dado que aún es un modelo que no se ha consolidado del todo en Chile como en LATAM, sin embargo ofrece importantes contribuciones a la Supply Chain Management SCM, como a sus procesos logísticos.

  1. Modelo Fourth Party Logistics 4P:

En términos generales, se puede apreciar que el Modelo de Operación 4PL comienza con el Diseño de la Estrategia Logística, esto implica que el Operador Logístico brinda un servicio de consultoría para asesorar al Cliente en esta materia. Esto incluye no sólo el diseño de la estrategia propiamente dicha, sino también el Diseño de la Planeación Logística, asociando aspectos tan esenciales, como la definición de objetivos estratégicos, planes tácticos, de contingencia, presupuestos, dentro de otros.

A continuación, se hará cargo del Aprovisionamiento, con la ejecución de la Cadena Logística, comenzando por la activación de las purchase order P.O. con los diferentes Suppliers, la confirmación de las órdenes respectivas, seguida por el proceso de tracking, de tal manera de poder efectuar un seguimiento a las operaciones logísticas durante todo el proceso.

Siguiendo con este lineamiento, el Operador Logístico asumirá la responsabilidad de trasladar la carga desde los Suppliers a los Hubs en Origen, en otras palabras se hará cargo de los tramos de inland Freight o pick up desde el lugar en donde se encuentran los Suppliers hasta los Centros de Consolidación, lo cual corresponde al Transporte Interno en Origen; siguiendo este lineamiento procederá a gestionar las reservas de espacio con los Carriers, pudiendo interactuar con Armadores, Compañías Navieras, Líneas Aéreas, Transportistas o con Freight Forwarder Agent e incluso con NVOCC´s (acrónimo inglés de Non Vessel Operating Common Carrier), quienes actuarán como Carriers para el Transporte Internacional de las cargas, sea este en la vía marítima, aérea, terrestre o multimodal, en este último caso segmentado, combinado o multimodal propiamente tal.

También asumirá la responsabilidad y riesgo por el traslado de las cargas en Destino, en otras palabras el Transporte Local en Destino, esto es desde los puertos de desembarque, aeropuertos de destino o pasos fronterizos hasta los Centros de Distribución CD de su Cliente. Es importante mencionar que en este punto, el Operador Logístico también se hace cargo de la Gestión Aduanera, esto es la internación de las mercancías, como también del almacenamiento portuario o extraportuario que se pueda generar, por instrucciones de su Cliente.

Dependiendo de las características particulares del Cliente, como especialmente de sus necesidades específicas, el Operador Logístico 4PL puede ofrecer un servicio de Almacenamiento, ya sea temporal o permanente y por defecto de este, los procesos de recepción de las cargas, ingreso a los sistemas ERP, almacenamiento propiamente tal, ya sea de bloque tradicional en rack o sistemas compactos drive in, como en cámaras de refrigeración, dependiendo de la naturaleza de las mercancías. Este servicio incluye además el Control de los Inventarios, considerando inventarios aleatorios y perpetuos, toma física del inventario, sujeto a auditorías, tanto del Cliente como de empresas de auditoría externa.

Finalmente, el servicio del Operador Logístico 4PL puede llegar al Transporte y Distribución en el Lugar de Destino, sea local, regional e incluso a nivel nacional.

  1. Contribuciones del Modelo 4PL a la Supply Chain Management SCM:

El principal aporte del Modelo de Operación Fourth Party Logistics 4PL es que permite al Cliente contar con un experto en logística, en quién se apoyará para el diseño de su Cadena de Abastecimientos SCM, como así mismo en el diseño de su planeación logística, de tal manera de que este especialista se haga cargo de todas las etapas a través de un servicio experto tercerizado, permitiendo de esta forma al Cliente concentrarse y dedicarse en forma exclusiva a su core business, esto es a su giro de negocio.

Tanto en Chile como en Latinoamérica el Mercado de los Operadores Logísticos 4PL aún se encuentra en la fase de desarrollo, esto se debe principalmente a la dificultad que implica el diseño del modelo, como así mismo el alto nivel de conocimientos que implica, cabe recordar que se requiere de un equipo de profesionales con vasta experiencia en diseño de estrategias logísticas, como en planeación, acompañado de un profundo conocimiento en cada una de sus etapas, tanto en transporte local en origen, en el transporte internacional, en todas sus formas, considerando medios y modos, como en el transporte en destino, acompañado de servicios especializados de almacenamiento, transporte y distribución, en la actualidad de la última milla, les suena eso?

  1. Críticas al Modelo 4PL:

Pero no todo tiene que ser color de rosa, el Modelo de Operación Fourth Party Logistics 4PL tiene detractores, como también algunas críticas que se le han hecho, dentro de las principales se encuentran los tramos de transporte local en origen, independientemente del medio o modo, dada las particularidades de cada uno de ellos, como así el alto conocimiento que se requiere y nivel de especialización, como así mismo que están sujetos muchas veces a una serie de falencias, en aspectos relacionados con gestión de procesos, ineficiencias operacionales, capacidades e infraestructuras ociosas, malas prácticas, costumbre mercantil, por mencionar sólo algunas.

Otra de las falencias es la trazabilidad que se pueda realizar a las cargas durante todo el proceso logístico, ya que es importante saber todo el historial que la acompaña, ya que esto permite conocer el detalle en cuanto a la procedencia de la carga, los tiempos asociados a cada etapa, las contingencias que se presentaron, por ejemplo estadías en Aduana, sobre estadía de contenedores, problemas en la expedición, ineficiencias en la gestión aduanera, entre otras.

Acompañamos la trazabilidad con la visibilidad de las operaciones logísticas, esto es especialmente importante, considerando que las unidades de abastecimiento y logística, también son unidades de soporte para otras áreas de la Administración, con diferentes Clientes Internos, que pueden ser las áreas de Producción, Comercial, Asistencia Técnica, entre otras; en otras palabras se requiere de la suficiente visibilidad, a fin de dar respuesta a cada uno de los requirentes de información, ya sea a nivel de datos reflejados en un reporte  a como status o también documental, ya sea para la contabilidad de costos o para la tramitación de certificaciones o vistos buenos V°B° ante las autoridades competentes de cada caso.

Por tanto, es de suma importancia el Sistema ERP que tenga el Operador Logístico 4PL para la trazabilidad y visibilidad de las cargas, en un modelo de interfaz que permita la comunicación a nivel de datos con los Sistemas del Cliente, especialmente cuando se trata de ERP world class como Oracle o SAP.

  1. Conclusiones:

Se puede concluir que es recomendable para una Compañía, tercerizar su Cadena de Abastecimientos y procesos logísticos, a fin de concentrar esfuerzos en su core business, apoyándose en un experto especialista en el proceso de diseño de la estrategia logística, con su correspondiente planeación, acompañado de los procesos operativos, desde la activación de las purchase order P.O. hasta la recepción de los materiales en los Centros de Distribución CD en destino, por tanto será necesario considerar la calidad de los Sistemas ERP que tenga el Operador Logístico 4PL, especialmente a nivel de la trazabilidad, visibilidad y flujos, tanto de materiales como de información, para cada una de las etapas que conforman este importante proceso estratégico de la Organización.

Marco Opazo Ziem – Delegado Comercial | Chile

Instituto Alemán de Comercio Internacional IACI® | Escuela Alemana de Negocios

E-mail: marco.opazo@iaci.es