En 2021 entran en vigor las nuevas medidas de tratamiento de IVA del comercio electrónico para toda la UE

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En 2021 entran en vigor las nuevas medidas de tratamiento de IVA del comercio electrónico para toda la UE.

Afecta a todos los Estados Miembros (EEMM) de la UE a fecha del 1 de enero de 2021.

Aunque por motivo del COVID19 ya se ha anunciado la ampliación del plazo para la aplicación de la nueva ley comunitaria de tratamiento de IVA de las ventas electrónicas a través de operadores y plataformas online, previsiblemente ampliado hasta el 31 de julio de 2021, debemos tener en cuenta ya esos nuevos procedimientos que se originan precisamente con el nuevo sistema de gestión fiscal intracomunitario con el propósito de poder adaptarse todos los operadores y plataformas electrónicas, sean empresas físicas o jurídicas, a esa nueva regulación.

En 2019 y aún más en 2020, el comercio electrónico en la UE y en especial el de España ha experimentado un auge sin precedentes.
Cito la nota de prensa publicada por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) “El comercio electrónico supera en España los 12.200 millones de euros en el primer trimestre de 2020, un 11,6% más que el año anterior.
En el siguiente gráfico podemos observar la evolución trimestral de las ventas online:

Dos datos que facilita la misma fuente:

1. En el primer trimestre de 2020 se han registrado más de 226 millones de transacciones, un 11,4% más que en el mismo período en el año anterior”
2. Un dato importante: el comercio electrónico de España con el exterior, UE + NON UE countries supone en el 1ertrimestre del 2020, el 50,8% de las operaciones realizadas.
Si bien debemos entender el término fiscal o tributario del “régimen de ventas a distancia”, el cual no es otra cosa que la referida a las operaciones electrónicas de venta de servicios y bienes vía:
1. B2C, la venta a distancia a particulares residentes en la UE, sobre las cuales caen las principales modificaciones de la nueva ley de IVA.
2. B2C, la venta a distancia a particulares no residentes e la UE.
2. B2B, la venta a distancia a profesionales y empresarios comunitarios.
3. B2B (NON-UE), la venta a distancia a profesionales y empresarios extra-comunitarios
4. B2A, venta a distancia a la Administración Pública dentro de la UE.

¿Qué tiene de especial ese nuevo régimen?

En especial, el nuevo régimen afecta a las ventas a distancia a particulares (Caso 1: B2C). En la actualidad, todas las ventas a particulares establecidos en los distintos países comunitarios se localizan siempre en origen = Lugar del establecimiento del vendedor y por tanto se aplica a las ventas el IVA local del país del operador.

Todas estas ventas se someten a esta norma, siempre y cuando no superen los umbrales de las ventas a cada uno de los países europeos, umbrales monetarios que designa cada Estado miembro de manera libre: En el caso de Alemania el umbral es actualmente de 100.000€ y, el de España de 35.000€, entonces las ventas ya no se localizan en origen sino en el país destino del comprador.
Fuente: https://www.ivaeuropa.es/umbrales-para-las-ventas-a-distancia-en-2019/

Al superarse estos umbrales, el vendedor en origen tendrá que:

1. Repercutir el IVA del país destino
2. Ingresarlo en las arcas de la Agencia Tributaria del país destino. Complicada la situación actual teniendo en cuenta que Alemania tributa al 19% de IVA (tipo general) y España al 21%
Los procedimientos tributarios también son muy complejos y además completamente diferentes entre si. La periodicidad de las autoliquidaciones de IVA puede resultar completamente distintas a las de España

¿Cuáles son las principales novedades en el 2021 para operadores de venta a distancia a particulares entre EEMM de la UE?

Para la tributación en destino: la armonización general de todos los EEMM establecerá el umbral de las ventas a distancia en 10.000€.
La “Mini Ventanilla Única” MOSS que entra en juego para evitar que el operador tenga que registrase en cada uno de los EEMM en los que realiza ventas a distancia. A través de las MOSS, presentará sus declaraciones en el Estado de su residencia.

Por consiguiente: los operadores ingresarán el IVA en su país de origen. La Administración local se encargará del su reparto a cada uno de los países de la UE a las que corresponden las ventas a distancia del operador. (No es un sistema nuevo, ya que desde el año 2015, es aplicable para: “los servicios de telecomunicaciones, radiodifusión, televisión y servicios prestados por vía electrónica”). En IACI te ofrecemos un amplio catálogo de cursos en Comercio Internacional y Exterior, así como un programa especifico de procedimiento aduanero en la UE. Comienza hoy mismo y fórmate con los mejores.

 

5 tendencias en el Comercio Internacional en el 2020

  1. Se agudiza la crisis dentro de la propia WTO, la Organización Mundial del Comercio en detrimento de la igualdad de oportunidades de hacer negocios internacionales entre países.

Dice textualmente y cito aquí el espíritu de la OMC desde su web: “La Organización Mundial del Comercio (OMC) se ocupa de las normas mundiales por las que se rige el comercio entre las naciones. Su principal función es velar por que el comercio se realice de la manera más fluida, previsible y libre posible”.

Lamentablemente este espíritu está puesto seriamente en entredicho.

La Organización Mundial de Comercio (WTO) debería ser el único lugar y supremo que sea capaz de resolver las disputas entre los distintos países – socios de esta, ya que para ello fue precisamente creado. Sin embargo, todo el sistema de resolución de disputas y muy en concreto el Comité de apelaciones debe estar funcionando con mucha mayor transparencia, agilidad y por supuesto menor vicio burocrático. Se habla actualmente de una total parálisis de este importante órgano de la WTO el cual, al fin y al cabo, daba seguridad jurídica a los países cuando dictaba una sentencia arbitral. Generaba multas de cuantías importantes a los países que incumplían las normas y reglas sobre las cuales se sustenta este órgano regulador de un comercio totalmente globalizado. El plazo de arbitraje de 90 días debería cumplirse y nuevos árbitros deben incorporarse para afianzar este órgano regulador del comercio internacional en esta década del 2020 – 2030 marcada por un proteccionismo extremo y además unilateral de determinados países socios en detrimento del libre comercio de todos: (ejemplos) EEUU, Brasil, Bolivia, UK, etc.

  1. El comercio cada vez más dominado por las pautas de consumo y las preferencias de los consumidores.

Es una muy buena noticia, el comercio ya no depende principalmente de factores de producción y de la tecnología que se emplea para la generación de un bien o servicio. Las preferencias de los consumidores y sus pautas de consumo son los que dictarán en esta década en mayor medida el flujo del comercio más allá de los costes propios de su producción en origen. Este hecho es tan valido para el comercio de las mercancías como para el comercio de los servicios. El factor clave es la “disponibilidad” en el menor tiempo y con las máximas garantías de entrega en plazo y forma.

Exportadores que son capaces de hacer cumplir las expectativas de esos nuevos clientes, cada vez con mayor poder adquisitivo, pueden vender a mayor precio y en mejores condiciones de venta en general. No sólo hablamos de las empresas de venta online sino en general, del negocio B2B, en el cual, gracias a la tecnología del Blockchain cada vez es más seguro comprar y vender por doquier.

Hay una preferencia muy clara respecto a las empresas exportadoras: deben ser absolutamente transparentes respecto a su política de producción, basarse en métodos sostenibles y sin estar “bajo sospecha” de abusar de los derechos humanos en los centros de trabajos ubicados en países menos garantistas.

  1. Nuevos nichos de oportunidad comercial de exportación de servicios

Si hay algo que caracteriza a las grandes economías esa es la capacidad exportadora de servicios. En 2020 con unas perspectivas crecientes y con unas previsiones a largo plazo de aumentar de aquí al 2040 en un 50% respecto a las exportaciones actuales.

Si limitamos el espectro, podemos delimitar a 4 las tendencias que promueven las exportaciones sobre todo de los servicios: 1. las tecnologías digitales y la ‘IA’ (Inteligencia artificial), 2. los cambios demográficos, 3. el aumento de los ingresos en los países emergentes y 4. el cambio climático.

Cuatro potentes tendencias sobre todo en el sector de los servicios en las que las empresas que ofrecen “know – how” y “valor realmente añadido” pueden responder con estrategias comerciales dirigidos a los segmentos de la población mundial que actúan bajo una mayor sensibilización y predisposición a comprar y contratar de manera consciente. Más aún deben tener en cuenta las empresas exportadoras de servicios que su presencia comercial en cada uno de esos países del TOP 10, les generará una ventaja comparativa muy importante. La empresa creada en destino a tal propósito se convierte en un potente competidor local, gracias a la tecnología creada en origen y a las personas, también de origen, que prestan el servicio o dan el soporte para que el personal local lo preste como lo hacen “en casa”.

Sectores muy beneficiados, más allá de los dos más potentes como lo son la distribución y los servicios financieros: los alimentos elaborados, el healthy food, las energías renovables los servicios médicos, servicios tecnológicos, el transporte y la logística, las actividades inmobiliarias y hoteleras, comunicaciones, etc. son algunos de los sectores más beneficiados de estas tendencias mundiales.

Según los últimos informes de la WTO, el comercio internacional de servicios ayudará a las mujeres, las microempresas y pequeñas como medianas empresas (las MINIPYME) a tener una mayor oportunidad de desarrollo de negocios, en especial en las economías que se encuentran en pleno desarrollo, reduciendo de esta manera la desigualdad económica. That’s a big issue !!!

  1. Mayor grado de tensión comercial debido a las guerras comerciales promovidas por EEUU y China.

La guerra, la acción bélica comercial, forma parte del panorama actual en los noticieros mundiales. No son pocas las medidas que ha tomado ya el gobierno de Donald Trump para endurecer las restricciones a las importaciones de mercancías desde Europa, LATAM y China en concreto. El sentido del “Amercia First” está marcando tendencia, Brasil y China también se han apuntado a la política anti-colaborativa y egoísta al no más poder. Añadimos a esto el BREXIT de UK que aún está por definir si va a ser un BREXIT duro o durísimo, la tendencia está clara: los “grandes” abusan de su poder y ejercen todo tipo de medidas coercitivas para que las demás economías cedan ante sus peticiones de apertura de sus propios mercados a los productos que a ellos les interesan obligando a los exportadores a convertirse en inversores en infraestructuras comerciales en sus países.

Veamos algunos índices del 2019 que indican una evolución negativa del comercio internacional para el 2020 (según la WTO): ha bajado el índice de la carga aérea internacional (a 91,4 puntos de 100), la venta de los componentes electrónicos (a 90,7 puntos de 100), los pedidos de exportación (a 97,5 de 100), producción y ventas de automóviles (a 93,5 de 100) y el de materias primas agrícolas (a 97,1 de 100).

¿Qué significa esto para los exportadores de mercancías? De manera inmediata: Revisión y reorientación de los planes estratégicos conforme a las tendencias de los acuerdos comerciales bilaterales de la UE con el resto del mundo. Ya con UK en la UVI, junto con una nación “encabronada” como lo está EE.UU., los dos principales mercados tradicionales de exportación española están cerrando filas.

Las empresas deben pensar, y ya, en mercados alternativos para soportar el impacto de los sobre costes y las restricciones al comercio. El “Big Picture” de la exportación de mercancías ha cambiado”. Revisemos el nuevo régimen arancelario de nuestras mercancías y las políticas comerciales de nuestros países de exportación e identifiquemos aquellos “nuevos” países que debido a la “guerra comercial” necesitan igual que nosotros expandirse hacia otros lados.

  1. El nuevo impulso de la digitalización, las tecnologías y el comercio electrónico mundial.

Los costes de producción, ¿cómo los podemos bajar? Tradicionalmente se bajaban costes productivos de manera radical: deslocalizando la empresa a aquellos países que ofrecían ventajas comparativas importantes. La industria de la automoción es un ejemplo por excelencia. Pero poco hay que mirar ya en el mapa mundial donde fabricar en vez de en casa propia para mantener una estructura de costes mínima y al mismo tiempo unos niveles de calidad intrínseca y de servicio al cliente máxima.

En EE.UU. nos encontramos con uno de los competidores más audaces y amenazantes para la próxima década 2020 – 2030, ya que lejos de buscar más mano de obra barata, (que sí la tienen y la mantiene gracias a las corrientes inmigrantes de bajo costo y el negocio transfronterizo con las maquilas de Méjico), automatizan a sus fábricas tradicionalmente muy cargadas de mano de obra.

Los “Ases” de la bajada de costes de producción de servicios como de bienes los encontramos ahora en: la #automatizacion, la #IA (#Inteligencia #Artificial), la #robótica el uso del #MachineLearning, el #Blockchain, el #IoT (Internet of Things), la #impresion3D,la #digitalización de los negocios, el trabajo en la #nube y el uso de sistemas de gestión empresarial más que sofisticados, arrendados en vez de comprados.

La internacionalización digital ofrece ahora más que nunca enormes oportunidades de negocios sobre todo para nuestra economía basada en las microempresas y MINIPYME: se reducen los costes logísticos, de cobro, de formalización de los contratos, de los servicios auxiliares a la exportación como de contratación y los servicios financieros alternativos  a la banca tradicional.

“La vida pone los obstáculos, pero los límites los pones tu”.

A por un 2020, o mejor aún, a por una nueva década llena de adaptación y de cambio de pensamiento, de más innovación abierta, de mayor colaboración corporativa y más flexibilidad en generar productos personalizados y servicios, comercializados por la vía que sea más adecuada a nuestros actuales y futuros clientes.

 

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El ‘Fulfillment’, cumplimentación de pedidos en la cadena de suministro internacional.

El Proceso de Cumplimiento de los Pedidos (Order Fulfilment Process)

Subtítulo: Pedidos, Reaprovisionamiento (Backorders) y Devoluciones.

¡Que alegría! Recibimos un pedido.

En una gran empresa, altamente informatizada y cargada internamente de sistemas de gestión y tratamientos de pedidos, incluso conectados de manera recíproca con el sistema de gestión de pedidos de sus clientes, todo parece resultar más fácil a la hora de recibir pedidos, tramitarlos internamente, programar su envío, así como su fecha y hora de expedición.

Es más, en las grandes empresas se debe suponer que existen procedimientos internos muy específicos de tratamientos de pedidos, basados todos ellos en una priorización consensuada entre los distintos departamentos involucrados como p.ej. el front office de venta internacional y su back office, el almacén interno/externo, la producción, el control de calidad, etc.

Tanto en las empresas grandes como las SME’s y las “start ups” online como off – line, los protocolos internos de actuación ante un pedido para:

  1. a) verificarlo
  2. b) validarlo y
  3. c) dar curso interno de ejecución con un compromiso de entrega en plazo y forma, es de fundamental importancia para poder dar un servicio de excelencia al cliente internacional. Y, si fuese posible superar sus expectativas en el servicio prestado por el bien conocido factor de éxito de cualquier negocio que es la “positive customer experience”

Hemos de contar siempre con una jerarquía de mando muy estructurada y organizada con distintos niveles de responsabilidad sobre la aceptación y el rechazo, así como la ejecución de los pedidos que entran o los que se aceptan a futuro.

Las herramientas de gestión como la propia gestión organizativa con sus distintos niveles de responsabilidad respecto a un pedido en concreto van muy de la mano, los sistemas internos pueden estar automatizados, pero eso es solo de manera aparente porque no hay empresa que funcione en un entorno de previsión de la demanda perfecta, con un volumen y unas características de los pedidos que se adapta justo a nuestra organización y sus capacidades. Es en muchas ocasiones todo lo contrario, a pesar de tener un “demand planning” no hay una previsión certera de: los pedidos extra, los de reposición, los pedidos a medida, los pedidos urgentes o muy urgentes, las devoluciones, los pedidos “perdidos” en el propio sistema o por el camino, cualquier incidencia que ocurra con un pedido en su proceso de aceptación, validación y ejecución, hacen imprescindible tratar los pedidos (= venta, facturación y margen de beneficio) de manera muy protocolaria y controlada para el buen funcionamiento de la propia empresa y por la “customer experience” buscada por el cliente B, C o A.

A truck drives past a stack of China Shipping shipping containers in the Port of Miami in Miami, Florida, U.S., May 19, 2016. The Port of Miami has completed deep dredging, installed new cranes and built a tunnel to expedite offloading of cargo from the new class of megaships following the Panama Canal expansion, according to Port officials. REUTERS/Carlo Allegri

Un apunte: Sí he visto y comprobado en muchas ocasiones que a) las grandes empresas no necesariamente funcionan mejor que las Pymes a la hora de procesar eficazmente un pedido y b) no son ni mucho menos más agiles ni diligentes para ejecutarlos cumpliendo con las expectativas de los clientes internacionales.

A diferencia de una PYME, las grandes empresas pueden permitirse situaciones que para una PYME podrían tener consecuencias desastrosas por algún incumplimiento en el servicio de entrega de un pedido en tiempo, forma y lugar pactado. Hablo aquí de 7 situaciones, que por regla general pueden suponer una pérdida importante en la cuenta de resultados, o incluso suponer la pérdida del propio cliente o arruinar a la empresa si debe responder en tribunales o cortes de arbitraje internacionales por un incumplimiento grave e incluso por daños ocasionados.

¿Cuáles son los 7 eventos NO deseados en el procesamiento y la ejecución de un pedido de una venta internacional?

  1. Multas o penalizaciones por incumplimientos leves en la entrega.

Solemos hablar en estos casos de entregas tardías, incompletas, mal etiquetadas, no correctamente empaquetadas, etc. que acarrean penalizaciones por parte de los clientes en el importe de las facturas a pagar.

  1. Indemnizaciones por incumplimientos graves.

Cuando a la empresa compradora se le genera un daño sustancial para su negocio, podrían demandar a la empresa proveedora por daños y perjuicios. Lo cual está muy a la orden del día, más si se trata de pedidos de una cadena de suministro de fabricación JIT o de una fabricación en plazos y envíos que no son variables.

  1. Backorders.

Backorders, son aquellos pedidos que han de ser servidos a posteriori y de manera aislada por falta de stock en el momento del primer servicio pactado. Este tipo de situaciones se dan cada vez más en los Marketplace B2B o B2C. Igualmente en las empresas que trabajan con un amplio surtido o con problemas de abastecimiento de sus propios proveedores. Aquí la cadena de suministro internacional se rompe por completo. Se llama “cadena de incumplimientos” que origina un servicio de entrega de un “Backorder”, muchas veces ejecutado de manera urgente con un sobre coste tan elevado que el margen de beneficio del producto no lo puede absorber y por tanto nos genera pérdidas.

  1. Devoluciones de mercancías de manera total o parcial.

Las devoluciones de mercancías debido a que la mercancía entregada no cumple con los estándares pactados, como por ejemplo con el empaquetado, con la calidad intrínseca y extrínseca. Es decir, por factores muy distintos a los que se pueden achacar a una carga, manipulación, trincaje, transporte y descarga mal ejecutada. En esos supuestos casos, el seguro de TT de las mercancías debería hacerse cargo, pero aquí hablamos de errores que se han producido en la fábrica o en el almacén antes de expedir la mercancía y proceder a la carga.

No hay excusas ante el cliente. Hemos de verificar a) que es cierta la reclamación, b) evaluar de cómo queremos que se devuelva la mercancía y c) como gestionamos el Backorder. Además, se tendrán que derivar responsabilidades internas respecto a cómo y qué ha sucedido que la mercancía fue expedida ya en condiciones inaceptables.

  1. Destrucción de mercancías entregadas por motivos de seguridad. Hablamos de casos en los que la mercancía perecedera o no perecedera llega en mal estado y según la inspección sanitaria o de control y conformidad de una entidad independiente es declarada “no apta” para el consumo o su uso para el cual estaba prevista y, por tanto, debe ser destruida, cargando el costo que origina la destrucción al proveedor.
  2. Rescate y recuperación de mercancías enviadas por error a clientes equivocados.

“¿Dónde está mi maleta?” El que haya viajado por el mundo en aviones, sabe lo que origina de molestias y gastos extra la pérdida de su maleta y su recuperación tardía, llegas a Hong Kong para estar 10 días en una feria internacional pero tu maleta, nadie sabe el porqué, llegó por error a Estambul. El rescate de pedidos erróneamente enviados a otros clientes muchas veces es un problema en origen doble: primero por una inadecuada codificación de la mercancía en su embalaje / etiquetado en el pallet, el lote, etc. y, segundo, por la falta de medios eficaces de seguimiento para controlar la trazabilidad de esta.

  1. Perdida total de la mercancía por motivos no claramente identificados.

¿Se pierden mercancías en la cadena de suministro internacional? Mucha y con demasiada frecuencia. Es igual que el robo en establecimientos, todos pagamos un sobre coste porque los comerciantes de los puntos de venta repercuten un tanto por ciento de las perdidas ocasionadas por robos en sus establecimientos a todos nosotros: sus clientes.

La pérdida total de mercancías en la cadena de suministro internacional puede ser originaria por robos organizados en algún punto en la cadena de suministro. Puede producirse por una subcontratación de transporte inadecuada e ilegal, un robo organizado por el propio personal de la empresa vendedora, un robo en el momento de control aduanero, en un almacén, en el momento de la consolidación o desconsolidación de mercancías, robos de mafias organizadas, robos de conductores, manipuladores de mercancías en HUB’s y robos realizados por personal que recepciona la mercancía en destino. Aquí sistemas eficaces de trazabilidad pueden ayudar a minimizar el riesgo de robo, pero no impedirlo. La pérdida total de mercancías es un problema muy grave tanto para la empresa exportadora como compradora.

 

En resumen:

En la gestión eficaz de la cadena de suministro internacional, un aspecto crucial para tener en cuenta para que dicha cadena sea realmente eficiente es la gestión adecuada de los pedidos a nivel interno en tiempo, forma, etc., así como bajo protocolos de actuación muy claros.

Dicho control interno se extiende lógicamente a los acuerdos marco que hemos firmado con nuestros clientes que amparan dichos pedidos.

Muy importante: se deben implementar sistemas de trazabilidad de las mercancías para poder actuar en cualquier momento ante todo tipo de incidencias que nos son comunicadas.

¿Qué tipo de pedidos existen? ¿Cuáles podemos recibir o emitir?

En este apartado hablamos de escenarios muy concretos y probables de los pedidos que recibimos y emitimos, así como de los acuerdos marco que amparan dichos pedidos

  1. “Promising Orders / Sales”. Las promesas de pedido.

Aquí tratamos con tentativas de clientes que dicen lo siguiente, ¿qué me ofrecerías en cuanto a condiciones si yo te pidiese tal cantidad de referencias, en un solo pedido o entrega o varios pedidos y entregas?

Son pedidos tentativos porque sólo quieren conseguir que el proveedor revele sus mejores condiciones de ventas, sin garantía alguna de que sean firmes, dependiendo la confirmación de la compra de factores que a menudo son incontrolables.

En este tipo de situaciones hay que averiguar primero si se trata de un tipo de cliente que lo que suele hacer es eso: ponernos a trabajar para luego ir con nuestro presupuesto al siguiente proveedor y conseguir mejores condiciones, y luego, además adjudicarlo a un tercero.

Se puede tratar también de puso espionaje comercial, es decir hacer un “Promising order” es una manera muy burda de conocer nuestro secreto comercial si alguien se hace pasar por cliente potencial.

Si los “Promising Orders” están siendo emitidos por clientes conocidos, pues hemos de decidir si acudir a la “licitación” de esta promesa con una propuesta comercial.

Sea cual sea la situación real que hay detrás de los “Promising Orders”, estos suelen generar un trabajo extra importante, más aún si el departamento de ofertas se tiene que dedicar días e incluso semanas en elaborar el presupuesto del potencial pedido para el cliente.

 

  1. Single-/sales. Ventas únicas de un pedido digamos “sobrevenido” o “no previsto”.

Hablamos de pedidos que nos llegan sin previo aviso. Nos referimos a una venta única, no repetitiva, ni fragmentada o secuencializada en el tiempo, solo de manera imprevista. “Quiero esto y para una fecha y unas condiciones muy concretas”. Son pedidos que dentro de la SCM no son más difíciles de manejar que otros pedidos recurrentes. Una venta única y un servicio único, pero claro, todo ello sin avisar ya descoloca la priorización de ejecución de los pedidos internamente aceptados y planificados.

Podemos planificar y calcular en función de nuestro interés por margen, conveniencia de entrega y un motón de factores más. Pero en si, los single sales, son pedidos únicos que no se vuelven a reproducir al menos que sepamos. Si nuestra estructura y nuestro sistema es lo suficientemente ágil como para poder servirlos, pues perfecto. Si nuestro modelo de negocio se basa en ello, pues mejor aún, estaremos acostumbrados a ello. De todas formas, salvo en los casos que nuestro modelo de negocio se base en este tipo de ventas o no hay stock, hay que planificar primero internamente el pedido y luego externamente comunicarlo al cliente si es posible aceptarlo. En los casos de venta a consumidores, se supone que tenemos un catálogo de productos, que puede estar o no en “stock”, en el caso de ventas únicas a empresas habrá que consultar el riesgo de cobertura de crédito y demás condicionantes como para darle curso al pedido. 

  1. Rush orders. Pedidos urgentes.

Aquí, la cosa ya se complica, el pedido que ha llegado ha de ser entregado de manera urgente. Aquí ahora cuenta la disponibilidad de la mercancía, la cercanía al destino final, el tipo de transporte que se requiere para una entrega rápida y el margen comercial que nos ofrece ese envío, son todos factores de decisión claves para decidir si servir o no ese pedido. Pero claro en la SCM este tipo de pedidos deben tener un tratamiento diferente. Es como la lista de operaciones quirúrgicas de un hospital, está

  1. la lista de las intervenciones quirúrgicas programadas
  2. la lista de espera urgente y luego
  3. las operaciones de a vida o muerte.

Si es un pedido a vida o muerte, nuestra SCM y el sistema debe ser muy ágil para poder dar ese servicio con el 100% de satisfacción del cliente. A veces este tipo de envíos si resultan ser exitosos, pues pueden hacer que un cliente confíe aún mas en nosotros aumentando su cuota de pedidos.

Debe existir un protocolo interno de tratamiento de pedidos urgentes por circuitos diferentes de los pedidos habituales es decir programados.

 

  1. Sample order. Pedidos de muestras.

En el comercio internacional es muy frecuente pedir muestras y contra muestras para verificar la calidad intrínseca y extrínseca del producto antes de cursar un pedido en firme.

La gestión de los pedidos de muestras es muy costosa en la empresa, muy compleja de efectuar. Recuerdo un caso de una empresa que en una feria internacional en Alemania consiguió más de 250 contactos profesionales y a más de la mitad había que preparar muestras junto con ofertas específicas. Esta situación comercialmente tan fantástica puso de manifiesto de que internamente no existían los medios suficientes como para preparar muestras, ofertas y envíos en un plazo razonable de tiempo. En total se tardó en servir a todos estos clientes potenciales internacionales las muestras que pedían junto con su oferta específica casi un año.

Si tenemos un producto muy estandarizado y además muy pocas referencias a lo mejor no nos pasa como a la empresa mencionada y menos en estos extremos, pero no se debe subestimar nunca el trabajo y el coste que supone internamente la preparación de muestras.

Luego está la cuestión de si cobrarlas y cobrar además el envío de estas.

Resumiendo, si ofrecemos enviar muestras y ofertas específicas, medir bien el impacto que tienen estos pedidos en nuestra cadena de suministro, los costes que se originan y de qué manera nos podemos garantizar que luego estos envíos resulten en pedidos en firme. Cada uno que decida si cobrar las muestras y/o el envío de estos.

 

  1. Delivery orders (via forecast delivery schedule)

Los “Delivery orders via forecast”, son los pedidos regulares previstos y programados con el cliente. Son los que en el escenario de los posibles pedidos más margen de tiempo nos dan para planificar la fabricación y el abastecimiento sucesivo. Si tenemos una previsión en cantidades, referencias y además fechas o plazo de entrega, es la mejor situación posible para gestionar una cadena eficaz de suministro internacional.

 

Recomendaciones adicionales a la hora de tratar los pedidos entrantes (Incoming orders):

  1. Pedidos procedentes de la UE: hemos de comprobar todos los datos de la empresa y si es de la UE que nos facilite su Nº de VAT para comprobar si hemos de repercutirle o no el IVA en la factura de venta. Esta comprobación no sería necesaria si dicho cliente fuese de un país tercero, es desde el punto de vista de un proveedor europeo, sería vender fuera del TAU (Territorio Aduanero de la Unión) a un comprador potencial y desde el punto de vista de un proveedor chileno por ejemplo que recibe un pedido de un cliente alemán fiscalmente establecido en Alemania, tampoco haría falta hacer tal comprobación. En ambos casos, el Documento Único Aduanero de la aduana europea o chilena en sus respectivos casos, nos permitiría acreditar que la mercancía sale del territorio y pueda venderse sin la necesidad de repercutirle el IVA correspondiente.
  2. Si es un antiguo cliente que vuelve con la intención de comprarnos, hemos de actualizar su línea de crédito, actualizar sus datos de la empresa y demás datos de contacto para poder estar “al día” en cuanto a toda la información fiscal como de crédito. También sería conveniente disponer de un sistema CRM en el cual podamos consultar el histórico del cliente, para saber si hubo o no alguna incidencia por cualquiera de las partes en el pasado, pedidos sin servir, devoluciones injustificadas, cuentas si cobrar, cualquier relación con otro tipo de cliente que pueda verse afectada si a fecha de hoy le vendiésemos de nuevo, etc.

Una cuestión fundamental ¿Los pedidos entrantes cumplen nuestras MOQ’s?

En cada empresa, división o categoría de productos que gestionamos, existen las MOQ’s. Las “Mínimum Order Quantities”.

easy business management

¿Cómo se articulan?

  1. Artículos muy económicos: como una cantidad mínima expresada en unidades por #REF, que por regla general engloba los artículos que son demasiado económicos como para poder venderlas y enviarlas por separado.
  2. Envíos de mercancías cuyo coste de transporte principal y el seguro lo asume el cliente: una cantidad mínima expresada en divisas para un pedido (lote) desde el departamento de compra. Sucede cuando vendemos en los Incoterms EXW, FCA, FOB, los costes de envío que asumimos se limitan en todo caso a un punto de entrega en el país de origen, pero el TT internacional o principal, mas la reexpedición, entrega y descarga se realiza en destino por cuenta y riesgo del cliente.
  3. Productos fabricados “Made to measure” a medida de nuestro cliente, eso podría ser una fabricación de un pedido con la marca del cliente, el diseño, etc. todo aquello que tenga carácter inmaterial y que es propiedad del cliente. Supone un riesgo adicional para la empresa vendedora si la cantidad mínima expresada en unidades por categoría de esos artículos, no tienen un volumen o valor mínimo de venta unitaria.
  4. Productos pedidos en “Lotes”. Sucede que cada vez más asumen los fabricantes, almacenistas y distribuidores la función del “picking”, es decir la función la de la preparación de los pedidos en sus instalaciones antes de la expedición y envío en formato de lotes que ha configurado un cliente determinado. Un lote podría incluso estar empaquetado de manera única es decir requerir una sola unidad de embalaje.
  5. Productos que solo pueden venderse en unidades de ventas muy grandes, como los contenedores de 20, 40 y 45’, por fletamento de barcos, bodegas de aviones y camiones especiales. Son productos que el propio fabricante o distribuidor vende con la condición de que por la optimización del espacio de la carga y con ello la optimización del coste del espacio contratado para la mercancía, el volumen ha de ser máximo y llenar por completo la unidad de transporte.

Hablamos aquí de productos a granel, productos de consumo rápido y masivo, los cítricos, las verduras, los desechos, basura, chatarra, productos de la extracción minera, etc. En estos casos los pedidos mínimos ya no se traducen en número de unidades sino: en un peso mínimo (toneladas) a comprar de una mercancía, el volumen en m3 a comprar, por ejemplo, y todo ellos determinado por la unidad mínima de transporte. De ahí mediante cálculos específicos, el cliente puede configurar su pedido “assorted” pero siempre cumpliendo con la MOQ, en este caso concreto expresado por su unidad de TT mínima: Un container, un pallet, un barco, un tráiler, etc.

  1. Mercancías pedidas con medidas especiales. Las mercancías con medidas especiales requieren de un tratamiento de pedido también a medida, es decir siempre acorde con las soluciones logísticas que sean posibles de realizar sin incumplir normas de peso máximo, altura máxima, etc. del producto en su TT por carretera, avión, etc. Puede que el pedido sea solo uno, pero las entregas de las mercancías especiales por sus dimensiones, o pesos excesivos, etc. deben enviarse de manera sucesiva y en envíos parciales, desmontado, en barcazas, para luego ser montados en destino final. Aquí la gestión de la SCM se hace especialmente interesante al tener que combinar una gran cantidad de factores dentro de unos parámetros no muy habituales como sucede en las mercancías estandarizadas que son fáciles de gestionar en la cadena de suministro.
  2. Mercancías pedidas que están en tránsito de importación. En la práctica, la venta de inventario en tránsito, como los containers que están en tránsito desde Asia o América a Europa, ya expedidos en origen y con el B/L que confirma la fecha y barco de salida con lo cual podemos calcular el tiempo de tránsito. Al validar un pedido de mercancía en tránsito nos hacemos un gran favor en términos de tesorería pero esta aceptación de pedido en firme, requiere de un pronóstico de tiempo de entrega probabilístico, porque el cálculo de los tiempos de envío que comunicamos a nuestros clientes requieren de una modelización muy precisa respecto a los riesgos económicos asociados a una estima incorrecta de los tiempos de llegada de la mercancía en tránsito, con el correspondiente despacho en aduana a la importación, controles sanitario o fitosanitarios, circuitos rojos o naranja, y un levante de la mercancía rápido para poder proceder al Cross Docking o a la deconsolidación antes de la entrega al cliente.

Hasta aquí la primera parte de la gestión de los pedidos. Para cualquier consulta estoy a vuestra disposición:

Mike Mösch – Director de Consultoría y Supply Chain Management en Instituto Alemán de Comercio Internacional – IACI.

mikemosch@iaci.es

www.iaci.es

Skype: mikemosch

Celular + 34 – 656 46 21 76

FLUJO TENSO EN LA CADENA LOGISTICA. Comercio Internacional y Supply Chain Management

El “FLUJO TENSO” EN LA CADENA LOGISTICA. Comercio Internacional y Supply Chain Management

By Mike Mösch. CEO en IACI – Instituto Alemán de Cooperación e Innovación

¿Qué es el “flujo tenso” en la cadena logística?

Se entiende por flujo tenso a todo el proceso partiendo desde la producción pasando por la distribución y llegando finalmente al Retail de aquellos productos que deben llegar justo cuando son puestos a la venta para su uso o consumo inmediato.

El “flujo tenso” afecta a una gran variedad de mercancías, ante todo las que se usan en industrias y sectores de comercialización muy maduros y especialmente “very cost sensitives” como lo es el de la automoción, la gran distribución en el área Food y Non – food, la aeronáutica, los marketplaces dirigidos a consumidores finales, etc.

Una característica muy simple del “flujo tenso” en la cadena de suministro es que son todas mercancías que nunca paran ni se almacenan aún y entrando en almacenes reguladores ya que la previsión es que sean expedidos sobre la marcha y el mismo día siendo entregados inmediatamente a clientes finales tipo ‘B’ o ‘C’.

¿Cuáles son los principales requisitos para poder trabajar bajo un “flujo tenso” en nuestra empresa y cadena de suministro que diseñamos?

  1. Previsión de la Demanda del Producto.

Uno de los requisitos más importantes para poder trabajar en la cadena de suministro bajo el “flujo tenso” es la imperiosa necesidad de conocer en todo momento la demanda del producto.

2. Sincronización.

Sincronización entre operadores y el intercambio de información entre fabricantes en origen, como operadores logísticos, almacenistas intermedios, distribuidores, retaileres y/o productores en destino. 

 

  1. Colaboración.

Colaboración y más colaboración con el fin de facilitar el intercambio de información de gran importancia sobre la demanda, la previsión de consumo, de la necesidad de disponibilidad en el almacén, etc. entre todos los niveles de la cadena de suministro (inbound como outbound), más aún si nuestra empresa es una parte intermedia de una cadena, es decir ni está al principio ni al final de la SC y por tanto “pendiente y responsable” al mismo tiempo de la recepción en plazo y forma como de la entrega en las condiciones pactadas.

  1. Tiempo. Factor crítico de competitividad.

Un retailer que pone en marcha promociones especiales, debe saber y disponer de la información logística previa, de la fecha de emisión de pedidos necesarios para que lleguen a tiempo las entregas especiales aumentadas, el tiempo de tránsito, tiempo de manipulación, tiempo de expedición, etc. El factor Tiempo, tan estimado por los clientes finales que prima a veces por encima del precio.

Las compras compulsivas han hecho del tiempo el factor crítico de competitividad entre empresas y es por ello que su cadena de suministro no solo debe ser muy bien diseñada sino además funcionar a unos niveles de excelencia difíciles de alcanzar si nosotros no damos importancia al factor “información a tiempo” y a la “previsión de lo estadísticamente esperable” .

  1. Coordinación interna en la empresa (Compras – SCM- Logística – Ventas internacionales)

A nivel interno de la empresa, ante todo se necesita consenso y la puesta en común de estrategias y políticas de compras, distribución y ventas nacionales e internacionales antes de llegar a compromisos con clientes. Compromiso entre el departamento de ventas nacionales e internacionales y el de la SCM, o el de logística en aquellas empresas en las cuales no se dispone aún de un departamento específico que gestiona interna y externamente la cadena de suministro “Inbound and Outbound logistic chain”.

Hay que incentivar y crear una cultura interna en la cual la colaboración entre Compras, Logística y Ventas Internacionales no sea una guerra de intereses sino más bien una imperiosa necesidad de colaborar para poder sobrevivir.

  1. Cross – docking.

Cross – docking, es decir la entrega de las mercancías en cualquier muelle de carga o descarga sin que se produzca un almacenamiento intermedio.

El Cross – docking es esencial para que el “flujo tenso” pueda ser mantenido.

El cross -docking es efectivo siempre cuando logremos:

  1. la correcta identificación de las mercancías a redistribuir mediante una adecuada *codificación (anexo).

  2. el sistema para escáner el código es eficiente

  3. el sistema informático permite una eficiente gestión de toda la información recogida en el muelle y sin errores

  4. el personal encargado de ocuparse del “cross – docking” está lo suficientemente preparado y capacitado como para trabajar bajo un protocolo de actuación que previene y evita errores de clasificación y asignación de las mercancías a otro medio de transporte (errores que no son reversibles como “las maletas de pasajeros facturadas por el personal del “Chek – in” a destinos distintos de los estipulados”.)

Especialmente en el Cross -docking consolidado, en el cual se produce una fragmentación del lote de entrada y una nueva consolidación de distintas mercancías destinadas a un mismo cliente. En este tipo de operaciones en las cuales las mercancías no vienen ya en unidades logísticas preparadas, es en el re-etiquetado que se pueden generar errores que al fin y al cabo generarán trastornos al cliente que recibe mercancía no pedida igual que al cliente que la pidió, pero no la recibe finalmente y tiene que ser re-abastecido.

Adicionalmente se generan costes por una logística inversa desde el cliente hacia el almacén y posteriormente al proveedor en los casos en que esto sea practicable, conveniente y económicamente justificable.

¿Quién o quiénes han originado la necesidad de trabajar bajo el “flujo tenso”?

Tomando como ejemplo más simple el sector del Retail, el cliente o consumidor final lo que pide y compra online lo quiere de manera inmediata, el mismo día e incluso en cuestión de horas y en una franja horaria muy concreta.

En el sector de la automoción, los proveedores y distribuidores se posicionan geográficamente muy cerca de sus clientes finales, cerca de las fábricas para poder entregarles la mercancía lista para ser utilizada en el proceso de montaje bajo una alta frecuencia de entrega en el mismo día o turno.

En general en la venta Online, sobre todo de productos frescos y perecederos, en el cual el producto se prevé que sea consumido nada más al llegar al hogar o a la empresa, los operadores logísticos se coordinan con los fabricantes y al mismo tiempo con las plataformas de venta online para garantizar que el “flujo tenso”, sea sostenible, económicamente justificable, pero también al mismo tiempo rentable, sin la constante amenaza de multas y penalizaciones por incumplimiento en la fecha y franja horaria de entrega.

Retos que afectan a las empresas que trabajan con el “flujo tenso”:

  1. Unificar criterios y requisitos respecto a la “vida útil” del producto, el “shelf -time”, ese tiempo que el producto puede aguantar en el lineal para ser vendido y consumido. Pero no solo la caducidad del producto es un tema importante para llegar a tener un consenso, los tiempos de manipulación necesarios, los tiempos de tránsito de origen a destino, la comprensión de los imprevistos que están fuera del control de cualquier operador económico como los controles e inspecciones llevado a cabo por organismos reguladores o la propia aduana deben ser asuntos a tratar en las agendas de trabajo para la regulación y el consenso entre los distintos operadores.
  2. Fecha, hora y frecuencia de entrega. Como en las citas personales: La presión por poner la mercancía a disposición del cliente o entregarla directamente por parte del proveedor es de tal magnitud que cualquier retraso que se produce será objeto de una incidencia que lleva a las empresas compradoras a multar a sus proveedores o a renegociar a la baja condiciones pactadas.
  3. Almacenes reguladores, con un stock mínimo para poder servir y entregar en un plazo de 24 horas o menos y con una frecuencia de cada 3 horas a un cliente, solo pueden cumplir su función y ser efectivos si ellos, los almacenes, disponen de la información relevante por parte del cliente y además en tiempo y forma requerida.
  4. Reducir tiempos al mismo tiempo de aumentar referencias de productos que deben ser entregados sin que se trasladen mayores costes, es uno de los retos más importantes de todos los sectores que se ven cada vez más afectados por el “flujo tenso” de la cadena de suministro.
  5. La demanda. El “flujo tenso” solo es practicable de manera sana para cualquier empresa que interviene en todo el proceso (sin que genere sobrecostes ni incidencias innecesarias) si conoce en todo el momento la demanda del producto. El “demand planning” la herramienta de gestión de la cadena de suministro cada vez más relevante para poder diseñar procesos logísticos y de almacenamiento eficaces en términos de entrega en plazos, múltiples frecuencias y distintos lugares de entrega.
  6. Entregas en la “última milla”, ese punto crítico de llegar con la mercancía al hogar o a la empresa en un punto urbano, siguen siendo de enorme dificultad al no contar con la colaboración de las administraciones locales, que en el diseño de su ordenanza urbanística no ven o aún no se han percatado de la necesidad de que se pueda disponer de medios y accesos suficientes para cumplir con la demanda de sus habitantes como empresas ubicadas en ese casco urbano.

Ejemplo de un flujo tenso en el ámbito del Comercio Internacional y la cadena de suministro europea:

Frutas y hortalizas cultivadas y recolectadas en Marruecos cuyo destino en este caso podría ser Alemania.

  1. ¿Cuándo podemos disponer de qué cantidades y calidades en origen? Los proveedores marroquíes, si disponen de las herramientas de gestión necesarias pueden informar a sus clientes de su previsión de abastecimiento de la fruta o hortaliza en volumen, calidades, fechas y frecuencias de servicios. Hemos de tener en cuenta que para los clientes es importante entender y comprender cuál es el tiempo de la recolecta, de clasificación, inspección y Vº Bº por parte de las autoridades sanitarias marroquíes para que esta mercancía pueda ser transportada al CENTRO DE OPERACIONES de regulación y emprender el paso por el estrecho, habiendo sido anteriormente despachado en aduana marroquí para la exportación y con entrada próxima a Algeciras y sus aduanas.
  1. El “lead time”, es decir el tiempo que transcurre desde que pasamos el pedido a nuestros proveedores marroquíes hasta que la mercancía esté puesta a nuestra disposición en aduana marroquí o mejor aún en el primer punto de entrada a la UE, en este caso Algeciras, lo hemos conocer, siempre contando con una previsión muy fiable de cantidades y frecuencias de envíos que podrían variar debido a factores que se originan por la desinformación y la falta de herramientas de gestión en origen que recogen la información en tiempo real desde el campo hasta la empresa manipuladora – envasadora.
  2. El tiempo de tránsito que depende en primer lugar del corredor logístico que hemos diseñado, no es lo mismo canalizar el flujo de mercancías en la UE por Cataluña que por los Pirineos. El hecho de tener que disponer de rutas alternativas es fundamental en tiempos de crisis, en los que hay huelgas, cierres de fronteras y el boicot de piquetes que amenazan el cumplimiento de la cadena de suministro y la efectividad del “flujo tenso”.
  3. La normativa fitosanitaria en los países se ha endurecido, que afecta a camiones con leves incidentes que no han afectado a toda la carga, pero son rechazados en su totalidad por la enorme vigilancia y el recelo excesivo respecto a la protección del consumidor de mercancías que podrían no ser aptas para el consumo.
  4. Fecha prevista de entrega en destino si la mercancía previamente no tiene que pasar por un almacén de Cross – docking para ser complementada y consolidada con otras mercancías de otros proveedores para su entrega en destino final.
  5. Trazabilidad de la operación desde principio a fin. Fin cuando la mercancía ha sido entregada en plazo y forma y tiene el “conforme” del responsable del departamento correspondiente.
  6. Documentos que evidencian la entrega y son la prueba fehaciente e irrefutable de los distintos pasos por fronteras, entradas y salidas de HUBs y finalmente la entrega en la casa del cliente. Sin documentos acreditativos que manifiestan el buen fin de la operación tenemos un problema que podría afectar seriamente a la empresa proveedora en términos comerciales, así como al operador logístico y cualquier empresa vinculada a la cadena de suministro internacional que diseñamos.
  7. El pago. El pago íntegro de las mercancías depende del fiel cumplimiento del servicio contratado en cada eslabón de la cadena de suministro. Hemos de procurar controlar seis parámetros:
    1. ¿Dónde se encuentra nuestra mercancía en cualquier momento?
    2. ¿En qué estado está si viaja bajo temperatura controlada?
    3. ¿Cuando pasó cualquier punto intermedio de entrega o control?
    4. ¿Los documentos de TT como comerciales reflejan fielmente lo que consta en el contrato?
    5. ¿Los documentos sanitarios y fitosanitarios están en regla, tenemos el DUA de entrada a la UE?
    6. El documento de entrega, ¿no tiene reservas?

Aspectos particulares a tener en cuenta en la entrega al final del “flujo tenso” de la cadena de suministro.

  1. Previsión de la fecha de entrega
  2. Previsión de la franja horaria de entrega
  3. Coordinación de la descarga en destino
  4. Control de llegada
  5. Control de entrega conforme al plan de recepción por parte del cliente
  6. Medición del nivel de servicio real (Previsión vs. Realidad) por parte del cliente
  7. Medición del nivel de servicio real (Previsión vs. Realidad) por parte del proveedor, para ello necesitamos:
    1. Conocer cualquier posible incidencia antes o en el momento de la entrega
    2. Controlar el flujo de la documentación hasta la propia “entrega”
    3. Emplear la tecnología y mecanismos necesarios para poder recibir y transmitir información de tránsito como de entrega cliente, lo que comunica el propio transportista y lo que está siendo reflejado en el propio documento de entrega.

*CODIFICACIÓN:

En la recepción de la mercancía:

La recepción de los productos puede realizarse mediante la lectura de su EAN13 y 14 a nivel de producto y el EAN128 a nivel de pallet para su lectura en almacén.

Código EAN 13

Información sobre el producto sin incluir información adicional sobre las características propias como el Nº de lote, fecha de caducidad y número de serie

Código EAN 14

Si el soporte sobre el que se va a adherir el código es una caja de cartón.

Una vez recepcionados todos los productos de un pedido y validado, el sistema lanza directamente la repartición de estos productos según los pedidos de los clientes.

Código EAN 128 para la lectura en almacén

El sistema genera una etiqueta anónima EAN128 a nivel de pallet que tiene asociada la información de producto, cantidad de cajas y reparto de este.

El código incluye la información adicional con las características variables del producto: lote, fecha de caducidad, número de serie.

GS1 DataBar

Tipos de GS1 DATABAR

Este es el código EAN que especialmente se utiliza en los productos perecederos sometidos a control y trazabilidad, en el que el Nº de lote, fecha de caducidad, el peso, etc. pueden ser de extrema importancia.

DataBar Omnidireccional

Databar Omnidireccional Apilado

Databar Expandido Apilado y

Databar Expandido

Autor: Mike Mösch. mikemosch@iaci.es – Telf. 656.46.21.76

CEO en IACI – Instituto Alemán de Cooperación e Innovación  www.iaci.es

 

Instituto Alemán de Comercio Internacional IACI ahora también en Chile

Apertura de la nueva Delegación Comercial de IACI en Chile

Conseguimos así uno de nuestros objetivos marcados para este año, tener presencia física en uno de los países más destacados de América Latina: Chile.

Con nuestros dos primeros workshops, el primero sobre  “Impacto de los INCOTERMS 2020 en la Compraventa Internacional” y, el segundo, sobre “Demand Planning en la Supply Chain Management SCM” celebrados ambos la semana pasada en la Universidad Central, iniciamos oficialmente nuestra actividad comercial en Chile.

D. Marco Opazo Ziem

Chile cuenta con una economía altamente orientada al mercado internacional. Caracterizada por su gran nivel profesional, por un importante volumen de actividad en comercio exterior, así cómo por una muy buena reputación y solidez de sus instituciones financieras.

En IACI queremos contribuir a la formación de esos grandes especialistas y profesionales cada vez más demandados por el mercado laboral.
Con nuestros programas formativos, tanto online cómo semipresenciales, desarrollamos programas Magíster, Cursos de Alta Dirección, Cursos Expertos, etc., impartidos por los mejores expertos y totalmente tutorizados a través tanto de nuestro Campus Virtual como de manera presencial.
Así mismo desarrollamos programas de asesoramiento y acompañamiento a empresas en todo lo relacionado con el Comercio Internacional y la Supply Chain Management (SCM).

Para ello contamos con nuestro recién nombrado Delegado Comercial en Chile, Sr. Marco Opazo Ziem.

Marco es ingeniero en Comercio Internacional de la Escuela Superior de Comercio Exterior, Máster en Dirección y Organización de Empresas MBA | Negocios Internacionales de la Universitat de Lleida, Diplomado de Estudios Avanzados DEA: “Organización de Empresas” por la Universitat de Lleida y Doctor en Administración de Negocios PhD por Atlantic International University – EE.UU. Cuenta con 26 años de experiencia en los Negocios Internacionales y en la Supply Chain Management SCM.

Así mismo, Marco Opazo es Subdirector académico en Chile de los programas Magíster MIBO® en Comercio Internacional y Supply Chain Management y del Curso de Alta Dirección en Operaciones Internacionales – HEAT®.

 

Contribuciones del Modelo ‘4PL’ a la Supply Chain Management – SCM

En la actualidad se pueden apreciar en la Industria Logística distintos modelos de operación, los cuales van desde los más simples, tales como un 2 PL hasta los más complejos de implementar y posteriormente ejecutar, en esta oportunidad se considera relevante explicar el Modelo de Operación Fourth Party Logistics 4PL, dado que aún es un modelo que no se ha consolidado del todo en Chile como en LATAM, sin embargo ofrece importantes contribuciones a la Supply Chain Management SCM, como a sus procesos logísticos.

  1. Modelo Fourth Party Logistics 4P:

En términos generales, se puede apreciar que el Modelo de Operación 4PL comienza con el Diseño de la Estrategia Logística, esto implica que el Operador Logístico brinda un servicio de consultoría para asesorar al Cliente en esta materia. Esto incluye no sólo el diseño de la estrategia propiamente dicha, sino también el Diseño de la Planeación Logística, asociando aspectos tan esenciales, como la definición de objetivos estratégicos, planes tácticos, de contingencia, presupuestos, dentro de otros.

A continuación, se hará cargo del Aprovisionamiento, con la ejecución de la Cadena Logística, comenzando por la activación de las purchase order P.O. con los diferentes Suppliers, la confirmación de las órdenes respectivas, seguida por el proceso de tracking, de tal manera de poder efectuar un seguimiento a las operaciones logísticas durante todo el proceso.

Siguiendo con este lineamiento, el Operador Logístico asumirá la responsabilidad de trasladar la carga desde los Suppliers a los Hubs en Origen, en otras palabras se hará cargo de los tramos de inland Freight o pick up desde el lugar en donde se encuentran los Suppliers hasta los Centros de Consolidación, lo cual corresponde al Transporte Interno en Origen; siguiendo este lineamiento procederá a gestionar las reservas de espacio con los Carriers, pudiendo interactuar con Armadores, Compañías Navieras, Líneas Aéreas, Transportistas o con Freight Forwarder Agent e incluso con NVOCC´s (acrónimo inglés de Non Vessel Operating Common Carrier), quienes actuarán como Carriers para el Transporte Internacional de las cargas, sea este en la vía marítima, aérea, terrestre o multimodal, en este último caso segmentado, combinado o multimodal propiamente tal.

También asumirá la responsabilidad y riesgo por el traslado de las cargas en Destino, en otras palabras el Transporte Local en Destino, esto es desde los puertos de desembarque, aeropuertos de destino o pasos fronterizos hasta los Centros de Distribución CD de su Cliente. Es importante mencionar que en este punto, el Operador Logístico también se hace cargo de la Gestión Aduanera, esto es la internación de las mercancías, como también del almacenamiento portuario o extraportuario que se pueda generar, por instrucciones de su Cliente.

Dependiendo de las características particulares del Cliente, como especialmente de sus necesidades específicas, el Operador Logístico 4PL puede ofrecer un servicio de Almacenamiento, ya sea temporal o permanente y por defecto de este, los procesos de recepción de las cargas, ingreso a los sistemas ERP, almacenamiento propiamente tal, ya sea de bloque tradicional en rack o sistemas compactos drive in, como en cámaras de refrigeración, dependiendo de la naturaleza de las mercancías. Este servicio incluye además el Control de los Inventarios, considerando inventarios aleatorios y perpetuos, toma física del inventario, sujeto a auditorías, tanto del Cliente como de empresas de auditoría externa.

Finalmente, el servicio del Operador Logístico 4PL puede llegar al Transporte y Distribución en el Lugar de Destino, sea local, regional e incluso a nivel nacional.

  1. Contribuciones del Modelo 4PL a la Supply Chain Management SCM:

El principal aporte del Modelo de Operación Fourth Party Logistics 4PL es que permite al Cliente contar con un experto en logística, en quién se apoyará para el diseño de su Cadena de Abastecimientos SCM, como así mismo en el diseño de su planeación logística, de tal manera de que este especialista se haga cargo de todas las etapas a través de un servicio experto tercerizado, permitiendo de esta forma al Cliente concentrarse y dedicarse en forma exclusiva a su core business, esto es a su giro de negocio.

Tanto en Chile como en Latinoamérica el Mercado de los Operadores Logísticos 4PL aún se encuentra en la fase de desarrollo, esto se debe principalmente a la dificultad que implica el diseño del modelo, como así mismo el alto nivel de conocimientos que implica, cabe recordar que se requiere de un equipo de profesionales con vasta experiencia en diseño de estrategias logísticas, como en planeación, acompañado de un profundo conocimiento en cada una de sus etapas, tanto en transporte local en origen, en el transporte internacional, en todas sus formas, considerando medios y modos, como en el transporte en destino, acompañado de servicios especializados de almacenamiento, transporte y distribución, en la actualidad de la última milla, les suena eso?

  1. Críticas al Modelo 4PL:

Pero no todo tiene que ser color de rosa, el Modelo de Operación Fourth Party Logistics 4PL tiene detractores, como también algunas críticas que se le han hecho, dentro de las principales se encuentran los tramos de transporte local en origen, independientemente del medio o modo, dada las particularidades de cada uno de ellos, como así el alto conocimiento que se requiere y nivel de especialización, como así mismo que están sujetos muchas veces a una serie de falencias, en aspectos relacionados con gestión de procesos, ineficiencias operacionales, capacidades e infraestructuras ociosas, malas prácticas, costumbre mercantil, por mencionar sólo algunas.

Otra de las falencias es la trazabilidad que se pueda realizar a las cargas durante todo el proceso logístico, ya que es importante saber todo el historial que la acompaña, ya que esto permite conocer el detalle en cuanto a la procedencia de la carga, los tiempos asociados a cada etapa, las contingencias que se presentaron, por ejemplo estadías en Aduana, sobre estadía de contenedores, problemas en la expedición, ineficiencias en la gestión aduanera, entre otras.

Acompañamos la trazabilidad con la visibilidad de las operaciones logísticas, esto es especialmente importante, considerando que las unidades de abastecimiento y logística, también son unidades de soporte para otras áreas de la Administración, con diferentes Clientes Internos, que pueden ser las áreas de Producción, Comercial, Asistencia Técnica, entre otras; en otras palabras se requiere de la suficiente visibilidad, a fin de dar respuesta a cada uno de los requirentes de información, ya sea a nivel de datos reflejados en un reporte  a como status o también documental, ya sea para la contabilidad de costos o para la tramitación de certificaciones o vistos buenos V°B° ante las autoridades competentes de cada caso.

Por tanto, es de suma importancia el Sistema ERP que tenga el Operador Logístico 4PL para la trazabilidad y visibilidad de las cargas, en un modelo de interfaz que permita la comunicación a nivel de datos con los Sistemas del Cliente, especialmente cuando se trata de ERP world class como Oracle o SAP.

  1. Conclusiones:

Se puede concluir que es recomendable para una Compañía, tercerizar su Cadena de Abastecimientos y procesos logísticos, a fin de concentrar esfuerzos en su core business, apoyándose en un experto especialista en el proceso de diseño de la estrategia logística, con su correspondiente planeación, acompañado de los procesos operativos, desde la activación de las purchase order P.O. hasta la recepción de los materiales en los Centros de Distribución CD en destino, por tanto será necesario considerar la calidad de los Sistemas ERP que tenga el Operador Logístico 4PL, especialmente a nivel de la trazabilidad, visibilidad y flujos, tanto de materiales como de información, para cada una de las etapas que conforman este importante proceso estratégico de la Organización.

Marco Opazo Ziem – Delegado Comercial | Chile

Instituto Alemán de Comercio Internacional IACI® | Escuela Alemana de Negocios

E-mail: marco.opazo@iaci.es

Defensas Ante Tribunal Académico y Entrega de Diplomas MIBO-Máster en Comercio Exterior

Enhorabuena a todos los alumnos/as que defendieron con éxito sus proyectos fin de máster del MIBO – Master (semipresencial) en Comercio Exterior, Marketing Digital y Eommerce.

El pasado viernes 15, de febrero los directores del programa máster escucharon y valoraron las defensas individuales como grupales de aquellos alumnos y alumnas que pudieron presentarse a esta 1ª convocatoria de defensa del TFM.

Los alumnos desarrollaron durante 9 meses proyectos de importación como de exportación de productos muy diversos como mercados de origen y de destino en países extracomunirarios.

El tribunal académico estuvo compuesto por D. Antonio García Márquez y D. Mike Mösch. El acto de entrega posterior de los Diplomas Máster como los premios extraordinarios de excelencia académica lo presidió la CEO de la Escuela Alemana de Negocios Internacionales del Instituto Aleman de Comercio Internacional, Dña. Isabel Peña Márquez. Asistieron a la entrega de los diplomas tanto familiares como amigos de los alumnos que quisieron compartir con ellos la enorme alegría de haber logrado su título máster.

Desde IACI queremos felicitar a todos los alumnos y alumnas que defendieron con éxito los proyectos de una International Trading Company. Algunos afrontaron el desarrollo del proyecto fin de máster en solitario y otros, lo lograron junto con otros compañeros/as de la misma promoción.

Queremos felicitar a todos los titulados Másters por el gran esfuerzo realizado, tanto en el desarrollo y la aplicación de lo aprendido en aula a una empresa Trading Internacional de Import como de Export, así como, por su alta implicación en las clases semi-presenciales y en el foro dentro del CAMPUS IACI resolviendo sus dudas y consultas específicas con los dos directores académicos.

Fueron distinguidos con el DIPLOMA MÁSTER MIBO EN COMERCIO EXTERIOR

Defensa ante tribunal en 1ª convocatoria 2019:

  1. Dña. Esther Alba Fernández
  2. D. Eduardo Fernández – Agüera Vidal
  3. D. Salvador García Cabrera
  4. D. Gonzalo Moreno Sevilla
  5. Dña. Carmen Ortega Reina
  6. Dña. Sonia Rodríguez Delgado
  7. D. Alfonso Carlos Rodríguez Reina
  8. Dña. Ana Belén Suárez Ortega (Programa de Alta Dirección en Operaciones Internacionales)
  9. D. Alberto Prados (Programa de Alta Dirección en Operaciones Internacionales)

Premios de Excelencia Académica:

  1. D. Eduardo Fernández – Agüera Vidal: Premio extraordinario de Excelencia Académica al Mejor Proyecto Fin de Master, Promoción MIBO 15ª, 2017 – 2018.
  2. Dña. Carmen Ortega Reina: Premio extraordinario de Excelencia Académica a la Mejor Alumna de la Promoción MIBO 16ª, 2018 – 2019.
  3. D. Gonzalo Moreno Sevilla: Premio extraordinario de Excelencia Académica al Mejor Proyecto Fin de Master, Promoción MIBO 16ª, 2018 – 2019.
  4. D. Alfonso Carlos Rodríguez Reina y D. Salvador García Cabrera: Premio extraordinario de Excelencia Académica a la Mejor Defensa Proyecto Fin de Master ante tribunal académico, Promoción MIBO 16ª, 2018 – 2019.

Aqui os dejamos las fotos que recogen los momentos más emocionantes, aquellos de la defensa de los proyectos y los de la entrega posterior de los diplomas como de los premios extraordinarios a la excelencia académica.

¡ENHORABUENA!

IACI presente en la celebración de Año Nuevo en la Cámara de Comercio Alemana para España en Madrid

Recepción de Año Nuevo 2019 el pasado 17 de enero en Madrid,

Un año más, IACI tenía el placer de poder participar en la celebración del año nuevo promovido por la AHK, Cámara de Comercio Alemana para España y sus más de 1.100 socios.

Se trata de representar los intereses de las empresas socias en España y cohesionar la colaboración interempresarial.

Alemania es hace años el principal proveedor de España y el 2º cliente solo detrás de Francia. Las relaciones comerciales bilaterales son extremadamente importantes para ambos países cuyo comercio bilateral no para de crecer en valor y en volumen.

Este año, se inauguró el evento en el emblemático casino de Madrid, por parte del embajador alemán en España, Herr Wolfgang Dold, quién junto con Herr Javier González Pareja Presidente de la AHK y Director General de ROBERT BOSCH ESPAÑA, dieron la bienvenida a los cientos de asistentes, entre ellos, Dña. Isabel María Peña Márquez, CEO de IACI y Mike Mösch.

La importancia que tiene Alemania para las exportaciones españolas en general, así como la mejora de la imagen en el país germano gracias a una labor constante de mejora continua es destacable en las relaciones bilaterales. Igualmente es más que patente que España para Alemania es un país estratégico clave en el portfolio de los exportadores e inversores alemanes.

 

El único punto por analizar y ver es el conflicto de intereses políticos en Cataluña, asunto el cual genera inestabilidad jurídica e incertidumbre para las empresas alemanas si es que sigue el conflicto sin resolverse en un futuro próximo. Teniendo en cuenta que en España hay más de 2.000 empresas filiales alemanas instaladas, las garantías para poder desarrollar actividades en la CCAA de Catalunya es un tema de máxima importancia y relevancia para el desarrollo socio – económico del conjunto de España.

 

 

 

Curso intensivo & presencial “Los Regímenes Aduaneros” según el nuevo CAU

Queridos/as amantes del Negocio Internacional,

Para los más ávidos en Conocimiento sobre la Gestión Aduanero conforme al nuevo CAU de la UE. Para los que se quieren preparar para el examen oficial de #representanteaduanero

Para los que quieren saber y dominar la gestión aduanera con este 1º curso de 4 sobre los regímenes aduaneros que se celebra fechas: viernes, 15 y sábado 16 de marzo de 2019.
Precio: 290 euros. Matrícula 90€ más 2 cuotas consecutivas de 100€ cada una.

Más información en: https://www.faeem.es/los-regimenes-aduaneros/

Desde la entrada del nuevo código aduanero de la unión (CAU) las empresas necesitan implementar nuevos procedimientos conforme a la normativa ya que supone una profunda modificación en la gestión aduanera. El nuevo marco regulador propicia una serie de simplificaciones aduaneras que benefician a los operadores y les exige al mismo tiempo mayores responsabilidades.
Mediante el uso de las NNTT, se establece que, en el plazo máximo fijado para 2020, todas las operaciones aduaneras sean tramitadas electrónicamente aplicando el control aduanero uniformemente en cada uno de los estados miembros de la UE.
Este curso junto con el resto ofrecido no sólo dan una visión clara sobre las partes esenciales de la gestión aduanera conforme al nuevo CAU, sino además pueden servir de preparación para el curso de representante aduanero que la administración ofrecerá en 2019

Organizado entre FAEEM y IACI.